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Mobbing und Personalführung - Vorstellungen des Personalrats Dahlem

Die Gemeinheiten, die sich Menschen ausdenken, um über Menschen zu triumphieren, zu herrschen, sich Vorteile zu verschaffen, sich an dem Schaden Anderer zu erfreuen, sich bei der Mehrheit im Recht über Andere zu fühlen, haben viele Namen, kennen viele Redewendungen.
Besonders wenn wir aus dem Rechts- und Machtgefühl der Mehrheit, und damit aus der Position des Stärkeren, handeln, "kühlen wir unser Mütchen", "zeigen wir es ihm oder ihr" und haben wir getroffen, dann hat er oder sie eben "selber Schuld", der Spott und die Schadenfreude sind ihnen dann auch noch sicher. Die Charakterisierung einer Handlungsweise als "typisch" schließt eine Änderung gleich mit aus, das "schwarze Schaf", der "Eigenbrötler", "Außenseiter" und "Querulant" ist geboren. Akzeptiert wird nur der, der ist wie ich oder wie ich ihn will. Damit ist der Boden für alle Gemeinheiten bereitet.

Im Arbeitsleben wird für diese vernichtende Eigenschaft des Menschen seit einiger Zeit der Begriff "mobbing" verwandt, gesponsert von Psychologen, Arbeitshygienikern, Humanisten, Soziologen und anderen menschenfreundlichen Akteuren. Fraglos ist eine saubere Analyse dessen, was Menschen zu ihrem Handeln veranlaßt, auch ein Weg, ausgrenzenden und krankmachenden Handlungsweisen zu begegnen. Insofern ist sachkundige Analyse und Beratung in einem Betrieb zu unterstützen und sogar zu fordern. Ein analysierendes Gespräch kann wie die Enttarnung eines Spions wirken: der "Mobber" wird entlarvt und verliert damit seine Wirkung.

Läßt die Arbeitgeberseite erkennen, daß sie Maßnahmen gegen "mobbing" ergreifen will, muß sie sich allerdings unsere Einschätzung gefallen lassen, daß sie "mobbing" in erster Linie als eine Ursache für Störungen der Arbeitsleistung erkennt; mit Vorbehalt also erkennen wir diese Maßnahmen an als "Humanisierung" des Arbeitsplatzes oder Schaffung einer neuen "Unternehmenskultur". Denn sonst werden ungerechtfertigte Sympathien und Hoffnungen auf gerechte Arbeitsbedingungen bei den Beschäftigten geweckt.

Das Arbeitsverhältnis ist strukturiert von konkreten Hierarchien und diffusen Verantwortlichkeiten. Menschen, die in diesen Strukturen Verantwortung dafür übernommen haben, daß sie andere Menschen verschiedener Eigenschaften und Fähigkeiten zu einem bestimmten Arbeitsergebnis zusammenführen - also Personal führen, geraten zu Recht in den Mittelpunkt von Verhaltensanalysen.
Dabei können wir immer wieder feststellen, daß die Verantwortung "für alle" dafür angeführt wird, das Ausgrenzen eines Einzelnen zu rechtfertigen oder zu dulden. In diesem Prozeß machen sich Führungskräfte oft wenig Gedanken - haben sie doch das Weisungsrecht; gerne aber nehmen sie noch dazu das Mehrheitsargument als demokratische Legitimation.

Lassen wir das Interesse des Arbeitgebers auf "ungestörte" Leistung gelten, setzen wir unser Interesse an "gesunden" und integrierenden Arbeitsbedingungen gleichrangig daneben - dann könnten wir uns gemeinsam für eine verantwortliche Personalführung einsetzen. Diese Personalführung soll sich aus sozialer Kompetenz legitimieren, fehlt diese Kompetenz, muß jegliches Weisungsrecht entfallen. Ausdruck sozialer Kompetenz ist das integrative Menschenbild, das das Ausüben und Dulden von "mobbing" ausschließt. Nachweis der sozialen Kompetenz ist deshalb Voraussetzung für jegliche Führungsposition.

Wie können Personalräte mit der Dienststelle zu einer Übereinkunft darüber kommen, wie durch gute Personalführung mobbing verhindert wird? Wir haben für Konfliktlösungen zwar kein Patentrezept, aber ein bewährtes Handlungsmuster entwickelt. Wichtigstes Ziel jeder Intervention ist, die Ursachen des Konflikts zu ermitteln und sich nicht auf die Suche nach Schuldigen einzulassen; auch der Effekt eines Tribunals muß unbedingt vermieden werden. Notwendig ist, sich auf den Einzelfall zu konzentrieren und eine schematische Reaktion zu vermeiden. Hier kann die Hinzzuziehung sachverständiger Personen und Institutionen hilfreich oder gar notwendig sein. In jedem Fall muß die Möglichkeit, sich an verschiedene Personen oder Institutionen des Vertrauens zu wenden, erhalten bleiben, ein verordnetes Verfahren schafft kein Vertrauen.

Im Umgang von Vorgesetzten mit Mitarbeiter/innen hat sich häufig der "kooperative Führungsstil" bewährt. Die Personalräte sollten darauf bestehen, die Vorgesetzten auf diesen Stil und entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen zu verpflichten. Viele Vorgesetzte könnten mit dem dadurch erworbenen Wissen und gestärkten Verantwortungsbewußtsein das "Mobbing" selbst unterlassen und es zwischen Kolleginnen und Kollegen am Arbeitsplatz unterbinden.

Der GPR hat den Entwurf einer Dienstvereinbarung "Mobbing/ Konfliktmanagement" verabschiedet, den er mit dem Präsidenten verhandeln will. Der Entwurf enthält im wesentlichen die um fassende Erweiterung der ZE 5 - Zentraleinrichtung Studienberatung und psychologische Beratung - zu einem betriebspsychologischen Beratungsdienst für alle Beschäftigten.

Wir problematisieren in dem Entwurf unter anderem den Aufbau eines Konfliktbeauftragtennetzes und die Festlegung von Sanktionen, da diese die Möglichkeit einer vertrauensbildenden Diskussion zur Konfliktlösung nicht schaffen, sondern eher verhindern.(Auf Verletzungen des Arbeitsvertrages, Verstöße und Straftatbestände muß ohnehin nach den geltenden Regeln reagiert werden).
Verständlich scheint uns zwar, daß die Ohnmachtsgefühle gegenüber unfähigen Vorgesetzten zu dem Wunsch nach "Sanktionen" führen, die das "Übel" dann auch erfassen. Die Vereinbarung von "Sanktionen" konterkariert aber das Prinzip, nicht nach einem Schuldigen zu suchen und nehmen u. E. gleichsam das Scheitern einer betriebspsychologischen Beratung vorweg. Über die Aufgaben und Kompetenzen eines betriebspsychologischen Dienstes sollte deshalb auch eingehend gesprochen werden.

Daher erwarten wir vor Verhandlungen mit dem Präsidenten eine intensive betriebliche Diskussion über dieses Thema.

Quelle: Mobbing und Personalführung - Vorstellungen des Personalrats Dahlem (Freie Universität Berlin)

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